刘润对谈吴军:给腾讯和所有上进企业的4点建议

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基本笔记?商业思维

注Jun说:

什么是公司的“基因”?它如何影响业务的业务,发展和转型?

如果您不了解基因,您将无法面对不适合您自己基因的新业务。

我们研究公司的基因,不是为了解释死亡,而是为了寻求健康。

那么我们如何利用基因的作用来更好地发展我们的业务或完成转型呢?

在刘润和吴军的对话中,给出了所有答案。

在这里,享受吧

吴军老师是我特别敬佩的老师。

他是计算机科学家,也是自然语言处理技术的先驱。他是谷歌的聪明搜索科学家,曾任腾讯副总裁,是硅谷着名的风险投资家和畅销书作家。

他有《数学之美》,《浪潮之巅》,《硅谷之谜》,《智能时代》,《文明之光》,《大学之路》,《全球科技通史》,《见识》,《态度》,依此类推。

这本书是一本超级畅销书。我们的家人是他的书迷。

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最近,他在接受采访时谈到“腾讯没有一个到B基因”,这已成为一直以来的热点,引起很大争议。

我自己也是一名战略顾问,我也在帮助许多传统公司进行转型。 “公司基因”一直是一个非常重要的研究领域。

因此,这次我专门联系了吴军并想和他谈谈。当腾讯没有to B基因时,它在谈论什么?这背后是什么样的逻辑?

我整理了面试并与你分享。

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在这次采访中,我们总共讨论了两件事:

1. B和C之间有什么区别?

2.它们在遗传水平或能力水平上的差异是什么?

1.企业的“基因”是什么?

吴军老师说:对于B和C,它们之间的区别在于基因水平。

我特别感兴趣听到这个,我问吴军老师,你怎么定义“基因”?什么是“基因”到底是什么?

吴军老师说:基因一词实际上是后来在企业界使用的。它原本是一个完整的理论。翻译被称为“创始人的角色”。这个理论是在1942年左右提出的。

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这意味着形成过程中的任何组织都会受到早期创始人意识形态的影响,这种影响会持续很长时间。

例如,美国已经建立了200多年,但今天你可以去波士顿地区,并且仍然感受到当时英国清教徒移民的文化,这种文化很难被其他文化融入和改变。

公司的发展实际上是相同的,主要受到创始人意识形态的限制。

例如,一家公司一开始就有十几个核心成员,他们的价值观和做事方法是相同的。因此,慢慢吸引那些进来的人,他们的价值观和做事方式是相似的。

可能有些人不同意这些价值观和做事方式,但经过几次迭代,他们将被主动或被动地筛选。

慢慢地,这些价值观和做事方式将得到加强和巩固,这将形成公司独特的基因。

基因不是表面上所做的事情,而是做事的内在价值和逻辑。

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例如,小发猫最初是一个制表机,然后制作一台计算机,然后直接销售该服务。虽然从表面上看,他的生意发生了变化,但实际上与B基因相同。能力。

从一开始,它就完成了B(面向企业),他强调销售和服务,B是小发猫骨子里的基因。

再举一个例子,微软最初是以个人电脑开始,后来又做了云计算。它的遗传改变了吗?

其实并不是。微软是一样的,直到今天,它在世界各地(中国除外,中国是一个特例),与B做生意。

它的Windows,办公室和其他系统适用于商业用户。在美国,他会计算您的企业有多少台办公桌,办公桌的价格为2至400美元。

因为它必须满足各种公司的所有需求和上下,它的Windows,办公室和其他系统都非常强大。

而Apple,首先要做的是C,这是针对个人用户的。因此,它的功能不一定是最多的,但它更注重面部的价值,更注重体验。

微软和苹果之间的遗传差异,实际上来自创始人 - 盖茨和乔布斯 - 我可以看到一两个。

从一开始,盖茨就想通过微型计算机挑战小发猫的权威。他的目标是企业用户。史蒂夫乔布斯一直强调艺术与技术的结合,针对的是个人用户。

公司的长期发展将继续受到早期创始人意识形态的影响。这是企业的“遗传理论”。

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二,企业基因的三要素

吴军老师很好地解释了“企业的基因”。作为一名战略顾问,我对“公司基因”进行了一些研究。我想补充一下并总结一下:

“基因理论”不是宿命论。

我们研究公司的基因,不是为了解释死亡,而是为了寻求健康;不是为了安慰失败,而是为了研究如何再次成功。

克里斯滕森写了一本名为《创新者的解答》的书,他在书中说:

被拆除的所谓“基因”有三件事 - 价值观,过程,资源。

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1.什么是“价值观”?

价值观是你心中的信念:任何事都会出错,这当然没有错。

传统金融认为:什么技术融资,你只在国家尚未监管你的前提下做一些非法活动,你知道什么风险管理?您知道什么信用管理?

这是价值。

技术融资感觉:你的银行陈旧,腐败,效率低下,你的风险管理是什么?你只需要拿走200万套住房并抵押它们,借给他们100万,你有什么风险?

你试图借钱给没有抵押贷款的人,然后把它拿回来。这称为风险管理。

这也是价值。

你认为谁是对的?我们今天不讨论这个问题,因为有必要打击这个问题。

价值观最重要的特征之一是难以改变;而且,成功越多,时间越长,就越难以改变。

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“如果你做得好,就不能看着别人的脸。”这是C互联网公司所面临的许多价值。

但这一定是“正确的”吗?或者可以吗?

在很多B公司,这是一个以销售为导向的价值:顾客是你的亲戚和母亲,你必须等待它,你必须等待。

你认为谁是对的?我们今天不讨论这个问题,因为还有必要解决这个问题。

2.什么是“过程”?

真正的转型部门经常与成熟的流程格格不入,当它诞生时,它会受到批评。

例如,集团财务部门会询问转型部门:明年的预算是多少?

转型部负责人说:“哦,明天你做什么,我不知道;明年我该怎么做,我在哪里知道?”明年的钱,我在哪里花钱,你不能看到它吗?

该组织的财务部门估计已经拍了一记耳光:你为什么不去天堂?我们的每个部门,每个子公司和每个业务部门都有自己的预算。你没告诉我你打算明年花多少钱。我怎么能留给你?

但是你想一想,当你开始创业时,你知道什么是预算?

开办企业时,估计您不知道预算是多少。你不知道它的成本是多少,而且你不知道如何花钱。继续尝试。

直到成熟,预算制度才建立起来。那么为什么要使用预算系统来管理转型呢?

因为你期待成熟,你不能再“不可预测”。

3.什么是“资源”?

如果一个人在A上做得很好,他就成了副总统。然而,既然公司已经转型,那么更有必要做好B的工作。

一开始大家都欢欣鼓舞,转身转身,突然意识到:啊?最初的改造成功是以牺牲我为代价的?

他将立即从转型的驱动力转变为转型的阻力。

企业由个人叠加,但他们与个人不同。

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每个组织中的每个人都会进行很长时间的交互,并逐渐显示出与个人不同的独特群组属性,甚至是生活特征。

这种生活特征体现在稳定的价值观,过程和资源中,是企业的基因。

一旦形成基因,就很难改变。但改变并非不可能,但其难度远大于拔牙,减肥或训练八包。

第三,基因和能力之间的差异理解什么是基因,然后问题就出现了。吴军为什么说B和C之间的区别在于遗传水平,而不是能力水平?要理解这个问题,首先要了解基因水平和能力水平之间有什么区别?什么是天生的,称为基因;获得后天被称为能力。

让我举个简单的例子。

因为你拥有你手中的基因,你会成长;你会用你的双手写字,移动砖块,然后蹲下,这是后天获得的能力。

但这些能力的前提是你必须先掌握手的基因;如果你不这样做,那么你想学习写作,移动砖块和下蹲,这将是非常困难的。

达尔文说:自然选择,适者生存。这是基因水平。我们经常说:使用和撤退。这是能力水平。如果您想要获得的新能力达到能力水平,那么您只需要学习。例如,你已经拥有了你的基因。此时你想学习打字,你只需要学习它。

▲长按图片并与您需要的人分享。但是,如果你想要获得的新能力处于基因水平,那么你必须通过进化学习,即遗传变异。这与企业中的相同。当我们讨论企业转型问题时,首先要区分:企业想要获得的新能力,基因水平还是能力水平?在不同层面,相应的方法完全不同。在遗传水平上,相应的方法是转化,而在能力水平,相应的方法是升级。

四,解决遗传问题,依靠“转型”

为什么吴军认为B和C之间的区别在于遗传水平,而不在于能力水平?

吴军老师说:因为这涉及价值观。

在一些去C的公司,产品经理是“一等公民”。在他们的价值观中,只要产品做得好,其余的就不重要了。

因此,销售和服务人员非常薄弱。做个人服务的人不仅可以获得奖励,而且会受到其他人的鄙视。

但是,在B的业务中,个人服务非常重要。

在这个时候你想要转变做B,“产品第一”的价值观和文化不仅会帮助你,而且会成为一个非常大的阻力。

当价值观和文化开始成为你的抵抗时,你需要知道这是一个遗传问题。

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吴军老师举了一个很好的例子:

在美国,有一家公司进行早期癌症检测,称为Grail。当谷歌和亚马逊都希望从事云计算业务时,它的排序和计算是全球最高的。

该公司的创始团队来自谷歌,但其云计算服务并没有选择谷歌,而是选择了亚马逊。为什么?由于企业的云计算业务,服务非常重要。在谷歌,如果你想派20名全职工程师来支持公司,几乎没有工程师愿意去。因为谷歌的基因是C,谷歌的工程师会觉得服务公司对我的职业发展没有任何好处。如果你必须让我去为公司服务,那么我将改变项目。但亚马逊与众不同。它有一个B的基因,因此很容易派出一支由20名全职工程师组成的团队来提供服务。

这种差异来自遗传水平。

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在转换之前,您必须首先区分问题是来自遗传水平还是能力水平。

如果你没有做出区分,只要我努力工作,你就会认为我能做到。

但如果问题来自基因水平,你工作越努力,内阻就越大,转化的就越少。

因此,对问题的认识来自遗传水平,这是第一步。认识到问题来自基因水平并不意味着你无法改变它。

还有改变基因的方法,即转化。

五,四种遗传转化方法

关于转型,吴军提出了四个特别好的建议 -

1.无论哪种基因,只要能够发扬光大,就足以取得成功

不要以为我必须同时拥有多种基因,并且在许多方面都做得最好,比如想先卖,但也想先用产品,还想先发展。你不能这样做。

路是孤独的。

任何基因都有其优点。只要您在境内做到最好,就会非常成功。

今天世界十大市值中的大多数大公司都是单基因。

一个就够了。

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2.当你必须改变时,也就是说,你需要改变基因,你需要具有很强的包容性。

当公司必须转型时,通常是它所在的行业。

在这种情况下,您需要的转型策略通常不是您自己母亲的转变,而是“带孩子”的需要。在每个生育过程中,基因都有可能发生变异。

你什么意思?

以海尔为例。海尔是一个商业帝国,年收入2000亿,是世界上第一个白色家电品牌。

如果时代发展,家电行业将发生巨大变化,您不再需要冰箱和洗衣机,其中1000亿将面临巨大风险。那个时候,你在哪里找到1000亿收入弥补?如果我们正在寻找1亿收入的商机,它可能无处不在。商业机会中没有多少次允许公司赚取1000亿美元的收入。因此,海尔采用了“儿童 - 孩子”转型方法,将组织分为三个层次:平台,小伟和创客。海尔是一个平台,有2000多名出生的孩子是小伟,而员工则是制造商。为您的孩子提供资源和经济支持,让我们发展。谁可以从市场获得投资,表明您是成年人。这些超过2000个小小,可能活着和死,最后生存,可以延续海尔的辉煌。

在“儿童与孩子”的转型中,你应该注意需要给你的“孩子”足够的自由。

硅谷的成功来自于它对反叛的容忍和对失败的容忍。

转型也是如此,你必须允许你的“孩子”以不同的方式做事。这样您就可以成功完成转换。

3.如果某个基因真的有缺陷,那么你需要知道如何水平配合

例如,如果您的服务运行状况不佳,那么您可以去找一家在服务方面做得很好的公司,例如小发猫。

小发猫实际上不仅销售自己的服务,而且实际上为许多公司提供IT服务,而且它特别擅长服务。

合作共赢,这也是弥补自身遗传缺陷的好方法。

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4.与国外相比,中国IT产业对B的历史太短,所以需要了解更多。

包括东软,青山,用友,金蝶等在内的中国B软件公司上市的几家,加上adobe市场价值的一半,而adobe并不是一家大型软件公司。

我们的IT行业对B的历史太短,无法形成成熟的市场。

相比之下,许多外国公司,如甲骨文,小发猫,微软和土坯,都比我们做得好得多,我们需要向他们学习。

第六,最后一句话

“基因理论”不是宿命论。

在接受采访时,吴军说腾讯没有B基因。事实上,这并不意味着腾讯无法做到B业务。

腾讯当然可以做到B业务,但他最大的阻力来自现有的基因。

如果你想真正做一个B业务,你需要承认这是一个遗传问题,然后在遗传水平上做一些改变,有机会成功转化。

了解这些逻辑,我想你会明白吴军说腾讯没有B的基因。事实上,它并没有表达对腾讯的不满,而是表达了一种由衷的关心。

在最初的20年里,腾讯在C领域一直非常成功;我希望在未来20年内,腾讯将继续在B领域创造辉煌。

*该文章是作者的独立观点,并不代表笔记人的立场。

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